De l’informel à la compétitivité : repenser le modèle de développement des PME africaines

L’enjeu

Au Bénin, une expérience menée sur plusieurs milliers de petites entreprises a réussi ce que peu de politiques publiques obtiennent : faire passer la formalisation de 16 points. Un an plus tard, les ventes et les bénéfices de ces entreprises n’avaient pas bougé. Ce résultat, publié dans une revue scientifique de référence, résume le paradoxe du développement des PME en Afrique de l’Ouest. Nous avons longtemps traité l’informalité comme la cause de la petite taille des entreprises. Les faits suggèrent qu’elle en est surtout le symptôme.

La question n’est donc pas « comment formaliser l’économie ? » mais « pourquoi nos entreprises ne grandissent-elles pas, et qu’est-ce qui les fait grandir ? ».

Ce que disent les faits

L’informalité est la norme, pas l’exception. En Afrique subsaharienne, 86,5 % des emplois étaient informels en 2023, un niveau quasi inchangé depuis dix ans (OIT, 2023). Au Bénin, la proportion dépasse 90 %. Au Sénégal, les PME et TPE représentent 99,8 % du tissu entrepreneurial, et 65 % des PME échouent moins d’un an après leur création (SNDSPI 2025-2029).

L’écart de productivité est considérable. Dans le pays médian, une entreprise informelle produit environ 15 % de la valeur ajoutée par employé d’une entreprise formelle, et encore 21 % à taille égale (La Porta et Shleifer, 2014). Les travaux de la Banque mondiale sur les recensements d’établissements africains montrent que les entreprises formelles créent des emplois en vieillissant, tandis que la distribution des entreprises informelles reste figée : elles naissent petites et le restent.

Le financement est cher dans sa structure plus que dans son taux. Dans l’UEMOA, les micro, petites et moyennes entreprises ont capté 52 % du crédit bancaire aux personnes morales en 2024, à un taux moyen de 7,07 % contre 6,06 % pour les grandes entreprises. Surtout, 75 % des nouveaux crédits sont à court terme (BCEAO, 2025). Au Sénégal, le crédit au secteur privé ne représente que 31,1 % du PIB. À l’échelle de l’Afrique subsaharienne, la demande de financement non satisfaite des MPME est estimée à 331 milliards de dollars (IFC, 2025). On finance le fonds de roulement, rarement l’investissement.

Trois expériences ouest-africaines montrent ce qui change la trajectoire d’une entreprise. Au Togo, une formation à « l’initiative personnelle », centrée sur les comportements du dirigeant plutôt que sur la comptabilité, a augmenté les bénéfices de 30 % en moyenne, là où une formation classique en gestion n’a produit aucun effet mesurable (Campos et al., Science, 2017). Au Nigeria, le concours YouWiN! a versé des subventions d’environ 50 000 dollars à des entreprises sélectionnées sur plan d’affaires : trois ans plus tard, 93,6 % des lauréats étaient en activité contre 58,4 % des non-lauréats, pour un coût de 8 538 dollars par emploi créé (McKenzie, American Economic Review, 2017). Toujours au Nigeria, aider les dirigeants à recruter un spécialiste ou à externaliser la comptabilité et le marketing a fait mieux que la formation, et aussi bien que le conseil, pour la moitié du coût (Anderson et McKenzie, 2022).

Pourquoi c’est important

Pour les pouvoirs publics, ces résultats déplacent l’indicateur de succès. Un objectif de formalisation, aussi ambitieux soit-il, ne dit rien de la productivité des entreprises enregistrées. L’État sénégalais vise d’ailleurs désormais le triplement du crédit aux PME et l’émergence de « champions », et non plus seulement la formalisation.

Pour les banques et les fonds de garantie, l’enjeu est la maturité du crédit et la lisibilité du risque, davantage que le volume. Une entreprise qui tient une comptabilité, encaisse par paiement électronique et dispose d’un historique vérifiable devient finançable à moyen terme. C’est là que la capacité de gestion et l’accès au financement se rejoignent.

Pour les structures d’appui aux entreprises, enfin, l’évidence est inconfortable : la formation générique en gestion, produit phare de la plupart des programmes, est l’intervention dont l’effet mesuré est le plus faible. Ce qui marche coûte souvent moins cher, mais exige plus de discernement : sélectionner, concentrer, accompagner dans la durée.

Ce qui doit changer

1. Mesurer la croissance, pas l’enregistrement. Les programmes publics et les bailleurs devraient rendre compte du chiffre d’affaires, des emplois et de la survie à trois ans des entreprises accompagnées, et non du nombre d’entreprises formalisées ou formées.
2. Concentrer les moyens sur les entreprises à potentiel. Mieux vaut cinquante subventions ou prêts significatifs, attribués sur dossier et suivis, que cinquante mille micro-transferts sans accompagnement. Le modèle YouWiN! l’a démontré ; les dispositifs de « nano-subventions » restent, eux, sans évaluation d’impact publiée.
3. Remplacer la formation générique par le renforcement des capacités de direction. Programmes comportementaux, accès facilité à des compétences spécialisées (comptable, commercial, numérique), mentorat structuré : ce sont les leviers dont l’effet est documenté.
4. Lier le financement à la capacité. Garanties, crédit-bail, affacturage et facturation électronique n’auront d’effet durable que s’ils s’adossent à des entreprises capables de produire l’information que les banques exigent. La formalisation devient alors une conséquence, et non un préalable.